Escuela de Postgrado
Especialidad en Gestión de Centro
Desarrollo de
Competencias Directivas del Equipo de Gestión
del Centro de Atención Integral a
la Primera Infancia ……………………….
Sustentantes:
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Asesora
Dra. Ceferina Cabrera
Santiago de los
Caballeros
República Dominicana
22 de junio de 2020
Indice
Capítulo 1:
Análisis de la realidad del contexto.
1.3 Justificación
del proyecto
1.4 Formulación de los objetivos
Capítulo 2. Fundamentación teórica.
2.2 Perfil del equipo de gestión.
Funciones, responsabilidades
2.3 Liderazgo y tipos de liderazgo
2.4 Nociones sobre competencias
directivas. Evolución y estado actual
2.4.3 Distribución de recursos
administrativos
2.4.5 Control de grupo y cohesión grupal
2.4.6 El rol del coordinador en la familia
y la comunidad.
2.4.7 El coordinador al que se aspira.
Capítulo 3. Metodología de la investigación
3.3.2 Descripción
de las intervenciones
3.3.3 Seguimiento,
evaluación e impacto del proyecto
3.3.4 Descripción
de la experiencia vivida
Introducción
Desde décadas anteriores se ha hablado de la
administración y de los elementos que la componen, haciendo énfasis en los resultados
que una buena gestión puede traer a la organización, sin embargos, los
contextos educativos habían mantenido un camino de poca investigación al
respecto.
En los últimos años se ha despertado la importancia
de trabajar, investigar y desarrollar nuevas estrategias que garanticen una
gestión apropiada para las nuevas demanda de la sociedad. Donde todos los
actores de la población educativa de identifiquen con la mismas. Explotando el
potencial humano en la realización de innovación y creatividad.
En especial en las instituciones que brindan
servicio a la primera infancia. Para Del Pilar, Aznar (2019), los encargados de
educar en estos primeros años son de gran relevancia, pues con las
intervenciones se logra aportar al desarrollo de condiciones sociales
favorables, garantizando que se logren cambios importantes en los futuros adultos. Cambios como: la
capacidad de decisión asertiva, desarrollo de la personalidad sana, pensamiento crítico y reflexivo, así como el
crecimiento de familias funcionales.
En ese
sentido, Del Pilar, Aznar (2019),
También aporta que las competencias de investigación, capacidad de análisis y
reflexión práctica favorece el desarrollo infantil. Pues se garantiza que los
más pequeños sean vistos de manera holística, favoreciendo cada una de las
etapas evolutivas.
Sin embargo, los retos a la hora de estar al frente
de una organización de esta índole son muchos entre ellos: bajo nivel educativo
de las familias a las que se le da el servicio, creencias individuales del
personal a cargo, estilos de vida diferentes, condiciones económicas y
expectativas de los puestos de servicio, por mencionar algunos.
De esta manera se elige el tema del desarrollo de
competencias directivas del equipo de gestión ya que es necesario que los
mismos cuenten con herramientas personales y específicas para hacer frente a
las múltiples demandas de una sociedad en constante cambio.
Capítulo
1: Análisis de la realidad del contexto.
El Centro de Atención Integral a la Primera Infancia (CAIPI)
Santiago I, se encuentra ubicado en la Av. Circunvalación
Sur, colindando al sur con la Iglesia Católica Pekín, al este Av. Ensanche
CONANI y al oeste el CAID-Santiago.
Construido
en armado concreto, con ocho amplias
salas de nivel inicial, en las mismas se pueden observar zona de arte, de
dramatización, lógico matemático, de ciencias y lectura, una oficina principal, ocupada por el coordinador del centro.
Donde están todos los expedientes de los colaboradores y las familias.
Se
puede apreciar otras áreas de oficinas
correspondiente al soporte administrativo, coordinadora educativa, agente de salud y
nutrición, agente de salud emocional y agente de desarrollo social. También
cuenta con un merendero, caracterizado por mesas y sillas de colores adaptadas
a la edad y tamaño de los niños. Sillas para bebes, de lactantes y un bebedero.
El
centro cuenta con un patio y área de recreación, donde se puede evidenciar,
arenero para estimular la motricidad fina y gruesa de los niños, columpios,
casas de juego y carros coloridos.
Laboran
un total de 34 colaboradores, que garantizan los servicios de calidad del
centro, compuesto por un coordinador de centro, un soporte administrativo, una
coordinadora educativa, una agente de salud y nutrición, dos agentes de salud
emocional, dos agente de desarrollo social, ocho agentes, ocho asistentes, tres
cocineras, cuatro conserjes, tres vigilantes y
un portero.
En
la actualidad la institución atiende a 197 niños, comprendidos entre el primer
año de vida hasta los 4 años, 11 meses y 29 días. Con un total de 170 familias. Las mismas presentan bajos
niveles educativos, estilo de vida desfavorable, niveles altos de hacinamiento,
predominando los tipos de familias mixtas y
monoparental. Donde las prácticas de crianza que se observan son uso de
la violencia o fuerza física, negligencia en el cuidado y protección de los
niños.
La
comunidad Pekín, donde se encuentra ubicado el centro, cuenta con áreas verdes, zona de recreación,
canchas, destacamento policial, iglesias, clubes, escuelas, politécnicos y un
centro de atención a la discapacidad
(CAID).
Se
observan diversidad de comercios, ferreterías, colchonerías, bancas de lotería, reparaciones de
electrodomésticos, agencias de
vehículos, heladerías y talleres de mecánica. Como fuentes de ingresos para las
familias, por ende muchas de ellas no tienen un suelto estable.
Finalmente
el centro tiene como misión garantizar los servicios integrales a los niños, desde
el primer año, hasta los cuatro años y
11 meses de edad, con la participación de las familias y las comunidades,
articulando con entidades públicas y privadas. Con la visión de ser referente
nacional por la cobertura y calidad de los servicios presentados a los niños y
sus familias; reconocida como una institución eficaz y eficiente, donde
predominan la integridad, el respeto y sentido de pertenencia como valores
fundamentales.
1.2
Descripción del problema.
Toda organización, empresa, grupo o institución
necesita guías que utilice todas sus capacidades para hacer de las mismas,
siendo un soporte para los miembros de la institución y la sociedad. Pues en la actualidad los
escenarios que se observan no dan tregua a lo estático y tradicional.
En ese sentido,
el Ministerio de Educación Chileno (2015), cuando plantea que un liderazgo
efectivo presenta variaciones de acuerdo al contexto, la vulnerabilidad y el
tipo de establecimiento, así como a la etapa de mejoramiento o su nivel de
desarrollo, lo que da cuenta de que el gestor efectivo es contextual y
contingente.
De ahí, que al hablar de competencias, se hace
referencia al conjunto de destrezas que posee y desarrolla una persona para
enfrentar situaciones y obtener resultados satisfactorios. Es válido mencionar
que los coordinadores, en especial, los que están al frente de los centros de
atención integral a la primera infancia, manejan contextos con grandes
dificultades, que ameritan habilidades
directivas y con ella la búsqueda de mejoras.
Sin embargo,
a pesar de estos planteamientos
fundamentados, sobre las competencias que debe de poseer el equipo de gestión, se ha evidenciado a través
de las visitas al centro y observación directa que a la hora de tomar
decisiones con los colaboradores en el llamado de atención al cumplimiento de
horarios establecidos por la institución y el trato en el recibimiento de las
familias a salas, dificultades en
comunicación, donde el equipo de gestión
se ve en la difícil tarea de mediar entre los colaboradores que
defienden sus posturas.
Otra
de las observaciones, se relacionan con las familias y las dificultades que
representan para el equipo de gestión, el poco compromiso asumido por las
mismas, ante las normativas institucionales entre ellas están: incumplimiento
en el horario de entrada y salida de las
familias al centro, falta de asistencia a reuniones y talleres, e
incumplimiento en el protocolo de uso de bisuterías en los niños, condiciones
de higiene inadecuadas, vestimenta en de las familias y la inserción de juegos
personales al centro.
Siendo
estas las problemáticas más frecuentes que
enfrenta el equipo de gestión, haciendo uso de las herramientas de
diálogo y sensibilización a los padres. Tornándose arduo esta intervención, ya
que los padres carecen de razonamiento crítico, bajo nivel académico y poco
sentido de pertenencia con el centro.
Las
situaciones antes mencionadas provocan en el equipo directivo malestares
significativos, entre ellas, malestar emocional, estrés laboral, molestias
físicas, falta de concentración, falta de sueño, desórdenes alimenticios,
dificultad para delegar funciones, miedo a cometer errores, adicción al trabajo
y aplicación de estrategias inadecuadas para desarrollar en la institución
En
función de lo descrito se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles
son las competencias directivas que necesita el equipo de gestión del centro
y si existe una descripción de puesto
dentro de la institución?
2. ¿Cuáles estrategias se desarrollan en el
centro para el fortalecimiento de las competencias directivas del equipo de
gestión?
Liderazgo
efectivo, manejo de grupo y resolución de conflicto, son algunas de las
competencias directivas que se pretende potencializar con la intervención en
entrenamiento de las competencias directivas y que resultan de vital
importancia para el desarrollo de una buena coordinación.
1.3 Justificación del
proyecto
República Dominicana posee escenarios diversos y en
constante transformación, algunas entidades han despertado el interés de
aportar considerablemente a su desarrollo.
Desde el fortalecimiento local, hasta erradicar el analfabetismo.
Acciones que son aplaudidas. Sin embargo existe un extracto social, que según
las investigaciones realizadas han sido poco estudiadas, en ese sentido, se
hace referencia a la población infantil, en especial en familias de niños que viven
en condiciones de vulnerabilidad y extrema pobreza.
De esta manera surge el despertar social por crear
programas dirigidos atender de manera
integral a los niños del país. Programas que ofrecen servicios transversales de
atención y acompañamiento a las familias, protección contra el abuso y el
maltrato infantil, educación inicial, estimulación temprana, salud, nutrición,
detección temprana de necesidades educativas especiales, atención a la
discapacidad, registro de identidad, participación de la familia y la
comunidad, sensibilización y movilización social.
Se pretende con este proyecto de investigación,
brindar información sobre las competencias directivas que potencializan los
servicios en atención infantil y crear un programa de entrenamiento e intervención
que apunte a su desarrollo. Indagando sobre las causa que puedan influir
negativamente en la gestión institucional. Realizar dicha indagación, no solo
es importante, sino que resulta necesario para enarbolar las capacidades
directivas del equipo y agregar paulatinas mejoras a los servicios.
Finalmente, se pretende con este proyecto aportar
datos, informaciones, literaturas, avances comprobados para lograr el
fortalecimiento, desarrollo, entrenamiento, capacitación y puesta en marcha de
competencias directivas destinadas a fortalecer el talento del equipo de
gestión del centro de atención a la primera infancia.
En este sentido la institución y sus directivos podrán
beneficiarse de este proyecto de intervención, fortaleciendo el desarrollo
profesional y personal del responsable de llevar en alto la niñez dominicana.
Las familias y los niños que reciben los servicios del centro, también podrán
beneficiarse, ya que una buena coordinación dotada de competencias directivas
garantiza resultados significativos.
1.4 Formulación de los objetivos
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar las competencias directivas del equipo de
gestión del Centro de Atención Integral a la Primera Infancia (CAIPI).
1. Describir
las competencias directivas que necesita el equipo de gestión dentro de la
institución.
2. Diseñar e implementar
un plan de intervención para el desarrollo de competencias directivas para el equipo de
gestión.
3. Monitorear y dar seguimiento al plan de mejora.
Capítulo 2. Fundamentación
teórica.
Mester (2013) define las competencias directivas en
los centros educativos constituyen un factor vital para el desarrollo óptimo de
éstos, pues permiten que las directrices que se han trazado en cada centro
puedan seguir su curso normal, facilitando obtener el comportamiento requerido
de su personal y repercutiendo de manera positiva en la moral del mismo y,
además, teniendo efecto en su productividad.
Para Vázquez (2012), comenta que ser competente en el
campo profesional consiste en saber resolver problemas y situaciones del
trabajo de manera autónoma. Por lo que no es suficiente con los conocimientos
aprendidos en las etapas de formación, es indispensable tener habilidades,
conocimientos y aptitudes que permitan desempeñar las tareas propias del gestor
o director de centro.
Esto evidencia que ser competente trasciende lo
meramente básico, que demanda ser diligente y proactivo en las actividades que
desarrolla junto a su equipo de trabajo, debe propiciar un ambiente participativo
sin perder su característica de líder y estar acorde a los nuevos tiempos con
la capacidad de afrontar cualquier situación generada y de buscar una solución
viable a la misma.
Dentro de las principales competencias directivas
según Mester (2013), se encuentran las siguientes:
·
Capacidad de adaptación al cambio: Esta competencia representa la herramienta
fundamental para hacer frente al nuevo modelo de dirección y gestión. Pues, en
la medida en que se va adquiriendo experiencia y sacando provecho al esfuerzo
empleado, la persona aprende a reinventarse de manera continua, lo que hace muy
útil esta competencia para los gestores de centros tanto en el ámbito público
como privado, en las universidades, institutos, otros. (Mester, 2013).
·
Eficiencia en el uso de los recursos: Siempre es muy importante la buena gestión de los
recursos tanto materiales como humanos, ya sea que éstos se hayan reducido o
incrementado. Aquí se debe tomar en consideración la forma de buscar que las
instalaciones del centro sean rentables o brindar algún tipo de actividad o
servicio complementario que permitan obtener márgenes económicos que sirvan
para el sostenimiento general del centro.
(Mester, 2013).
·
Liderazgo:
Los/as directores/as deben ejercer liderazgo para mejorar la calidad de la
enseñanza. Esto se traduce en que es esencial compartir la visión del centro
educativo y orientarse a objetivos concretos, dando sentido a las funciones y
contenido de cada miembro del equipo directivo. (Mester, 2013).
·
Resolución de conflicto: El buen gestor inspira respeto y en el contexto
educativo es fundamental tener la capacidad para resolver conflictos o al
menos, ofrecer las herramientas que faciliten su resolución. Además, el buen
gestor debe tener firmeza en sus decisiones, debe actuar con justicia y poseer
la capacidad de mediación. (Mester, 2013).
·
Formación de formadores: Es importante formar y capacitar a las personas, es
tarea del gestor crear el entorno laboral y humano idóneo para poder
desarrollar los talentos de cada uno a través de su implicación con su entorno.
Valles y Vida (s,f) citado por Mester (2013) comentan, que el logro de un
proyecto educativo se materializa con el de las personas, puesto que el
crecimiento individual y el bien común van de la mano, es decir uno se complementa
con el otro.
2.2 Perfil del equipo de
gestión. Funciones, responsabilidades
Dentro de una descripción existen muchas variables a
considerar una de ellas es acerca del perfil del equipo y sus respectivas
funciones, para tales puntualizaciones se escoge los aportes de los Directores
que Hacen Escuela (2015), los cuales plantean que los miembros que conforman el
equipo de gestión deben reunir las siguientes características:
Poseer actitud de liderazgo y manejo de grupo, tener
habilidades y destrezas para comunicarse, ser conciliador y saber manejar
conflictos de grupo, ser considerado poseedor de todas las características
anteriores y ser seleccionado por el equipo docente, manejar los contenidos de
las diferentes áreas curriculares, ser un/a docente con práctica innovadora, manejar
las estrategias de planificación, ejecución y evaluación del aprendizaje, ser
un/a docente con una gestión pedagógica eficiente y efectiva.
En ese mismo orden, Los Directores que Hacen Escuela
(2015), hablan acerca de las funciones
resaltando las siguientes:
Reunirse periódicamente para coordinar y organizar el
trabajo que se desarrolla en el centro educativo, coordinar las actividades
generales del centro y distribuirlas con el equipo docente, elaborar el plan de
acompañamiento y seguimiento, coordinar y organizar los procesos de formación y
seguimiento de los/as docentes, elaborar junto al equipo docente el Proyecto
Educativo de Centro (PEC) y dar seguimiento a las acciones planteadas en el
mismo.
Otras de las características que menciona son: dar
seguimiento al uso y mantenimiento de los recursos, apoyar, coordinar y motivar
la integración de los jóvenes a los Tallares de Aprendizaje (TAP), discutir las
dificultades y necesidades del centro y buscar posibles soluciones, elaborar
los criterios y procedimientos de organización, solicitud y préstamo de
materiales del centro de recursos de aprendizaje, velar por el mantenimiento de
la planta física del centro y crear procedimientos para el uso del salón
multiuso y tomar decisiones pertinentes y necesarias para el funcionamiento
adecuado del centro.
Responsabilidades:
En cuanto a las responsabilidades del equipo de
gestión se pueden mencionar, la motivación dentro del equipo y la buena
disposición al cambio, generar espacios de reflexión orientados a la mejora constante
del desempeño del equipo, acompañar pedagógicamente a los docentes en su tarea,
incentivar que el desempeño en las aulas sea creativo y motivador, crear un
ambiente de trabajo ideal, donde los integrantes se sientan valorados y orgullosos
de pertenecer al mismo, llevar a cabo un seguimiento continuo en el proceso, fomentar
la capacitación permanente del personal, fomentar una evaluación institucional
autocrítica.
2.3 Liderazgo
y tipos de liderazgo
El liderazgo educativo según (Leithwood, 2010, p20), se
define como: “La labor de movilizar e influenciar a otros para articular y
lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela” y se reconoce como
práctica del mejoramiento (Elmore, en Minaduc, 2015). De acuerdo a lo planteado
significa que el liderazgo en el ámbito educativo es una tarea que se ejerce
con la finalidad de incidir en todo el equipo de trabajo para materializar los
objetivos en común que se persiguen. Además, repercute favorablemente en el
proceso de aprendizaje de los estudiantes en los diferentes centros educativos.
Tipos de liderazgo
Existen diferentes tipos de liderazgo atendiendo a la
observación del desempeño de los directivos escolares, entre éstos se pueden
citar los siguientes: (Leithwood, 2010, P. 20)
·
Liderazgo transformacional: es aquel capaz de generar un cambio fundamental en la
organización, exhibiendo comportamientos y prácticas que manifiestan
motivación, donde se expresan altas expectativas del desempeño de sus
colaboradores y promoviendo autoconfianza y confianza en su equipo de trabajo
para el cumplimiento de metas en conjunto. (Leithwood, 2010, P. 20)
·
Liderazgo distribuido: Este tipo de liderazgo se caracteriza porque el
director se convierte en un agente de cambio que utiliza las competencias de
los miembros de su centro educativo en torno a una misión común. (Leithwood,
2010, P. 20)
·
Liderazgo pedagógico o institucional: Está orientado a la gestión de los centros
educativos con la finalidad de potenciar el apoyo que el director puede ofrecer
a la labor docente y traspasar las labores administrativas que involucran su
rol. (Leithwood, 2010, P. 20)
·
Liderazgo para la justicia social: Este tipo de liderazgo está enfocado hacia las
prácticas de los equipos directivos para alcanzar una cultura inclusiva, siendo
importante los contenidos de justicia, equidad, respeto por la dignidad de las
personas, la participación, el trabajo por el bien común y el fomento a la
igualdad de oportunidades. (Leithwood, 2010, P. 20)
·
Liderazgo emocional: Según Coleman (2014), el líder desempeña un papel
esencial en el ámbito emocional, influyendo en las emociones de los miembros
del equipo y buscando motivarlos hacia la dirección adecuada y al logro del
propósito común. (Leithwood, 2010, P. 20)
Vista la clasificación Paéz, Ricón, Astudillo y
Bohórquez (2014) Expresan, que la esencia de un liderazgo es desarrollar
organizaciones transformadas, desde un liderazgo transformacional, actualizado
y que pueda dar respuesta a las demandas actuales. Resalta además una fundamentación
moral donde las personas se sienta auto realizadas y motivadas, desde sus roles
en las instituciones.
Continua expresando Paéz, Ricón, Astudillo y
col.(2014) que entre las competencias de un buen liderazgo están: atención a
resultados, capacidad de accionar, perseverancia, uso efectivo del tiempo,
comunicación asertiva, formación continua, capacidad de tomar decisiones,
capacidad de mediar y de direccionar las estrategias.
2.4 Nociones sobre
competencias directivas. Evolución y estado actual
Flores (2016), en
su estudio trabajo la complejidad de las nuevas organizaciones, hablando que las mismas han
evolucionado con el tiempo, exigiendo cambios en las personas que están al
frente de las mismas. Concluyeron
que para tales fines el liderazgo y la motivación son las competencias
principales para el crecimiento y mantenimiento de los procesos y estrategias.
Esta autora hace un recorrido desde el siglo XXI,
donde las organizaciones eran afectadas por muchas variables, entre ellos las
condiciones climáticas, el poder, los sistemas de gobierno, entre otras. También
hace énfasis en que las organizaciones eran vistas de manera individual, donde
el aspecto humano no era tomado en cuenta, las condiciones de los trabajadores
y sobre todo, no eran incluidas en la toma de decisiones, limitando el
crecimiento y desarrollo de los mismos. (Flores, 2016),
Un dato que resulta de interés resaltar que es que ese
modelo individualizado, lineal, mecánico
ha quedado atrás. Luego de la revolución industrial las organizaciones
se dieron cuenta de la necesidad de cambio, de evolución y sobre todo de
innovación, donde los recursos más importantes que tenían eran los seres
humanos.
Con ello quedo demostrado que la efectividad de las
empresas esta basado en el desarrollo de las personas, en la motivación, el
acercamiento a las emociones de quienes están alrededor. Hoy en día se percibe
nuevo aire entre los espacios de trabajo, donde los empleados forman un todo
con la organización. (Flores, 2016).
Popescu y Popescu (2012) citado por Serrano (2017),
expresa que para perfeccionar las habilidades y lograr mejor desempeño las
instituciones y empresas deben garantizar ese crecimiento, propiciando el
desarrollo personal como fuente principal. Ya sea que las competencias ya
adquiridas sean la motivación del crecimiento o los escenarios a los que son
expuestos dichos empleados.
En ese mismo sentido, Serrano (2017), Llego a la
conclusión que el directivo necesita desarrollar competencias y estar en
constante capacitación, ya que sus acciones van a afectar a todos los que se
encuentren a su alrededor. Entre ellos: las personas a las que dirige, los
planes y proyectos de la empresa, su relación con las personas que son
beneficiadas con los servicios y sobre todo los objetivos institucionales.
2.4.1 Clima Organizacional
Uno de los retos principales del equipo de gestión es
mantener un clima organizacional favorable para todo el personal y por ende
para la calidad de los servicios.
Brito, Pitre y Cardona (2020) realizaron una
investigación sobre el clima organizacional desde las variables de liderazgo,
donde concluyeron que la integración de las competencias control, seguimiento y
liderazgo son las principales herramientas para garantizar un clima adecuado y
tener resultados de calidad.
Antha (2014), citado por Brito, Pitre y Cardona
(2020), expresan que las empresas necesitan buscar que los empleados se
vinculen con la misma, es decir, que puedan desarrollar sentido de pertenencia,
esas variables los mantendrán motivados y positivos en sus roles. Con una
actitud adecuada y ganadora.
Continúa expresando Antha (2014), citado por Brito,
Pitre y Cardona (2020), necesitan tomar en cuenta las necesidades emociones y
preocupaciones de sus empleados. De esta manera generar confianza, compromiso y
un despertar del valor humano.
Por su parte, Brito, Pitre y Cardona (2020), también
aportaron, que la creación de planes y programas de acompañamiento a sus
empleados necesitan estar orientados a fortalecer la comunicación asertiva,
donde se conocen las inquietudes y sugerencias de los mismos. Además de crear
espacios donde los miembros tomen parte de la toma de decisiones del centro
fomentando la confianza y el compromiso colectivo.
2.4.2 Conflictos laborales
La
prevención y mediación de conflictos es uno de los elementos fundamentales que
se trabaja en los últimos tiempos en relación a los procesos de gestión. Pues
al interactuar con las personas es inevitable encontrar diferencias, lo que
conlleva en muchas ocasiones a generarse conflictos.
Sin
importar el rol o cargo que se ocupa dentro de la empresa los casos de
desacuerdo se pueden dar, sin tomar en cuenta dichas posiciones. Elementos como
los valores, creencias, el entorno, la cultura, estilos de personalidad, son
causas de la generación de conflictos. Definidos estos como los puntos de
vistas opuestos que se dan entre individuos o grupos.
O´
Donovan y Oumarou (2013) comentan que la calidad de las interacciones van a
depender de:
1. La
disposición. Es la capacidad de ofrecer y recibir información de una manera flexible,
aceptando los argumentos y defendiendo asertivamente los propios.
2. La
capacidad para interactuar. Va depender de la disposición que la persona
ofrezca para tener una comunicación positiva, donde este presente la capacidad
de escucha, capacidad de negociación y evaluación.
La
Secretaria de salud laboral y Desarrollo Territorial (2019), resalta que es en el trabajo donde las
personas pasan la mayor parte de las horas del día, realizando asignaciones
tanto individual como en colectivo. Aumentando la probabilidad de crear
desacuerdos y tenciones emocionales. Señala además que los conflictos no
resueltos pueden generar: ansiedad, depresión, insatisfacción laboral, daños a
la salud y desmotivación laboral.
En
sus aportes La Secretaria de salud laboral y Desarrollo Territorial (2019), Comentan que en muchas ocasiones los
conflictos laborales no son tomados en cuenta, ni evaluados y menos
gestionados. Continúan expresando que no se pueden evitar pero minimizar,
realizando estrategias y protocolos de prevención de resolución de conflictos.
La
Secretaria de salud laboral y Desarrollo Territorial (2019), hacen la clasificación de conflicto
tomando en cuenta las personas implicas y las causas.
1. Conflicto intrapersonal:
conflicto con uno mismo. Un ejemplo: realizar tareas que van en contra de los
valores personales. Generando malestar emocional.
2. Conflicto interpersonal:
Posiciones opuestas entre dos o más personas, sin importar la posición dentro
de la organización.
3. Conflicto In-tragrupal: Conflictos
dentro de un mismo grupo de trabajo. Es decir, dentro de los iguales.
4.
Conflicto
Intergrupal: Son los conflictos que se dan entre
diferentes grupos de trabajo dentro de la organización.
Conflictos de acuerdo a las
causas:
1. Conflicto de relación:
Es causado por falta de comunicación.
2. Conflicto de información:
Es causado un trabajador o grupo de ellos poseen información incorrecta y la
usan para beneficio propio.
3. Conflicto de intereses:
Causado cuando un empleado o varios de ellos anteponen sus intereses por el del
resto.
Sin
embargo, hay otras clasificaciones de otros autores. Las cuales hacen
referencia a muchas variables parecidas a las mencionadas. Pero es de vital
importancia recordar que sin importar la clasificación utilizada hay
consecuencias ante el conflicto. Estas van desde: consecuencias físicas,
psicológicas, afecta la estabilidad familiar, laborar, hasta despidos.
Estrategias
de intervención de conflictos:
2.4.3 Distribución
de recursos administrativos
Entre las estrategias de intervención que se han
establecido y demostrado su utilidad, se encuentran las de UNDPA (2018) que las
enumera en:
1. La
negociación. Es una estrategia
de comunicación que se usa para legar a acuerdos entre las partes involucradas.
Predomina el intercambio de información, la buena fe, la voluntad, capacidad de
escucha y la colaboración. (UNDPA, 2018)
2. Mediación. Es uno de los métodos por excelencia en la resolución
de conflictos, consiste en la presencia de una tercera persona para estar en el
medio de las partes involucradas en el conflicto. El mediador, ayuda a crear
conciencia de las alternativas que se pueden tener en la condición que provoco
el malestar. (UNDPA, 2018)
3. Dialogo. Se refiere al proceso de reunirse para crear
confianza y entendimiento mutuo, dejando de un lado las diferencias y buscando
los resultados positivos del encuentro. Se busca con el mejorar los momentos de
tensión, propiciar espacios reflexivos, proveer espacios para la libre
expresión. (UNDPA, 2018)
Vistas estas estrategias de resolución de conflicto
queda al descubierto que el equipo de gestión se ve enfrentado e involucrados
en los conflictos de su centro. Los mismos no puede evitase pero si crear
espacios para prevenirlos o minimizarlos.
2.4.4 Estrés laboral
En los espacios de trabajo el estrés siempre está
presente, este es definido como la
reacción que puede desarrollar el individuo frente a las exigencias de las
tareas en su rol. Continúa expresando que cuando la persona no es capaz de
adaptarse a esas presiones y no manera herramientas de respuestas apropiadas puede
generar un estado de desequilibrio. Que tendrá repercusiones en el desarrollo
de las labores, en el clima organizacional, en los roles familiares y en la
salud. (Gutiérrez y Viloria, 2014)
Es importante destacar que en la actualidad el término
estrés laboral ha evolucionado, hoy se habla del síndrome de burnout, o
sentirse quemado en el trabajo. Se caracteriza por un agotamiento emocional
ante las tareas de se debe despeñar, desmotivación y fatiga ante las mismas. El
síndrome puede afectar áreas como la comunicación, la salud y sobre todo la
persona puede ser fuente generadora de conflicto al no saber expresar su
malestar. (Moras, 2013)
Frente a las fuentes provocadoras de estrés el gestor
enfrenta diversas escenas donde va a necesitar las competencias de autocontrol,
inteligencia emocional, comunicación afectiva y asertiva y sobre todo
estrategias de regulación de estrés. En los espacios laborales desde la gestión
se debe planificar actividades que reduzcan el agotamiento, realizando
encuentros, fomentando la motivación y la vinculación de cada uno de los
miembros.
2.4.5 Control de grupo y cohesión grupal
JFR (2011), Como
gestores es importante trabajar con visión, ser innovadores y abiertos a los
cambios para así generar confianza donde los colaboradores se sientan a
confianza, manteniendo el control del equipo en cada área de trabajo.
De esta manera se puede decir que se contara con
personas dispuestas al momento de seguir patrones de convivencias y cooperación
en el entorno social.
El gestor siempre debe de velar y dar seguimiento a
su equipo para mantener los lazos con todo el personal y dar a conocer los
propósitos para poder trabajar colaborativamente en el centro y así poder
lograr establecer metas comunes, siendo equitativo, respetuoso en las opiniones
y valoraciones de cada miembro del equipo, posibilitando esto, poder alcanzar las metas propuestas por el
gestor. (JFR, 2011),
2.4.6 El rol
del coordinador en la familia y la comunidad.
Todo gestor debe tener claro que cada comunidad es
distinta, por eso debemos tener una visión clara con el tipo de familia a quien
le brindamos el servicio. (Santana, 2018)
El coordinador tiene como responsabilidad no solo con las familias sino
también con los niños que pertenecen al centro brindado formación, protección,
salud, alimentación.
El coordinador debe mantener un seguimiento de cerca
con las familias para que las mismas puedan gozar de, orientaciones por parte
del EMD. La participación de las familias es uno de los factores clave para
poder mejorar la calidad de los servicios. El coordinador debe involucrar a las
familias para que los mismos puedan participar activamente en las actividades
culturales del centro. (Santana, 2018)
2.4.7 El coordinador al que se aspira.
Como
gestor o líder del centro siempre se espera que el coordinador sea el
responsable de dirigir, guiar dirigir y quien motive al equipo para lograr
tener una gestión escolar efectiva.
El
gestor debe realizar su trabajo con entrega, responsabilidad, entusiasmo y
compromiso impregnada de los valores como el servicio, respeto, Justicia y
responsabilidad.
Capítulo
3. Metodología de la investigación
3.1
Población a intervenir.
El proyecto se realizó en el Centro de Atención
Integral a l primera Infancia, CAIPI, Santiago I. Se ha escogido el universo
del centro, comprendida de una coordinadora. Siendo esta la gestora del centro
de Atención Integral. El resto del equipo son: Dos agentes de salud emocional,
dos agentes de desarrollo social y una coordinadora educativa.
El
equipo investigación planifico encuentros virtuales para la realización de los
talleres. En un primer momento se solicitó permiso a la institución para tener
un encuentro presencial, donde se tomaron las medidas del lugar.
Posterior
a ello se procedió a crear los encuentros virtuales, los mismos fueron
realizados en horas de la noche de 7:00 pm a 8: 00 pm. ´participando todo el
equipo de gestión. En cada uno de los encuentro se tomaron fotografías,
anotaciones en el diario de campo y finalmente se realizó una evaluación de las
intervenciones, enviando un cuestionario de manera virtual, para conocer las
estrategias que pudieron desarrollar en sus roles luego de la intervención
realizada.
A la
par de estas intervenciones, se realizó la fundamentación teórica y se
compararon los resultados expresados del equipo con algunos autores y sus
conclusiones.
Plan de acción.
Objetivo
1:
Describir las competencias
directivas que necesita el equipo de gestión dentro de la institución.
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Fecha |
Tema |
Propósito |
Actividades |
Evaluación |
Recursos
y técnicas de recogida de datos |
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25
de maryo de 2020 |
Lectura de los manuales y
perfiles de puestos institucional. |
Describir las competencias
esperadas de cada colaborador. |
1ra
actividad Presentación de las
investigadoras al personal del equipo de gestión. |
Los colaboradores serán
evaluados tomando en cuenta el perfil de cada uno. |
-fotografías -lapicero -Entrevistas abiertas -Diario de campo. |
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25
de mayo de 2020 |
Conociendo mis competencias. |
Reflexionar sobre las
competencias directivas que el equipo de gestión conoce. |
1ra
actividad Se realiza un encuentro de
socialización donde los colaboradores expresan cuales son las competencias
directivas que ellos consideran hacen una buena gestión. |
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-Hojas en blanco -lápiz -lapicero -fotografía -carta permiso de la
institución, para poder realizar el proyecto final. -Dialogo Reflexivo. |
Objetivo
2:
Diseñar
e implementar un plan de intervención
para el desarrollo de competencias
directivas para el equipo de gestión.
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Fecha |
Tema |
Propósito |
Actividades |
Evaluación |
Recursos y técnicas de recogida de datos |
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10 de junio de 2020 |
´´Mi competencia es ´´ |
Capacidad de adaptación al
cambio. |
1ra
actividad Utilizar el método SCAMPER
para llevar a los colaboradores a una reflexión de las competencias
directivas que necesitan. |
A través de una rúbrica se evaluara la
capacidad de reflexión de los colaboradores. |
- fotos -Computadoras -Teléfono -Diario de campo |
Objetivo
3:
Monitorear y dar seguimiento al plan de
mejora.
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Fecha |
Tema |
Propósito |
Actividades |
Evaluación |
Recursos y técnicas de recogida de datos |
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30/03/2020 |
Seguimiento
y monitoreo del plan. |
Conocer
cuales competencias directivas han desarrollado el equipo de gestión, después
de la intervención. |
1ra actividad Dinámica del desafío. Enviar
un cuestionario de 3 preguntas sobre: |
Esta
actividad se evaluara a través de una lista de cotejo. |
-Diario
de campo. |
EJEMPLO
DE CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
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Actividades |
Responsables |
Recursos |
MESES |
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JUL |
AGO |
SEP |
OCT |
NOV |
DIC |
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¡Conociéndonos llegamos más lejos! |
Coordinadora de Centro
y Agente de Desarrollo Social. |
Computadora con acceso a internet. Celular. Cuaderno de anotaciones. |
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¡Te incluimos, ven y sé parte! |
Coordinadora de Centro
y Agente de Desarrollo Social. |
Computadora con acceso a internet. Celular. Cuaderno de anotaciones. |
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x |
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¡Construyamos un mejor porvenir por y para la infancia |
Coordinadora de Centro
y Agente de Desarrollo Social. |
Computadora con acceso a internet. Celular. Cuaderno de anotaciones. |
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x |
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¡Evaluando mejoramos! |
Coordinadora y Agente
de Desarrollo Social. |
Computadora Hojas de
Rubricas. Lapiceros. |
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Bibliografía
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Anexos
1. FOTOS
2. INSTRUMENTOS
3. LISTADOS DE PARTICIPACION
4. OTROS
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Cuestionario
de monitoreo y seguimiento |
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1.
¿Cuáles funciones consideras que puedes modificar
de las que están en tus funciones en tu rol de trabajo? 2.
¿Cómo evaluarías tu
adaptación en tu trabajo en estos momentos? 3.
¿Cuál ha sido el mayor logro al momento de sustituir
algo para lograr un objetivo? 4.
¿Cuáles son entonces las competencias que los
directivos necesitan desarrollar para impulsar el desempeño competente de la
comunidad escolar que encabezan? 5.
¿Cuál estrategias consideras que puedes
modificar para lograr alcanzar los objetivos propuestos en tu plan de
trabajo? 6.
¿Cuáles son nuestras debilidades al momento de reducir nuestro
tiempo de trabajo en este momento? 7.
¿Qué hicimos bien, qué tenemos que
modificar o transformar para cuando
inicien los servicios? 8.
¿Cómo ayudaría a cambiar las necesidades de los miembros de su
comunidad? |
